Med hode og hender

Det er nok flere grunner til at vi er i denne uheldige situasjonen. Basert på erfaringen vi har gjort oss i Skanska, vil jeg her trekke frem to vesentlige forhold; valg av gjennomføringsmodell og kriterier for valg av leverandør. Også internasjonal forskning peker på disse to forholdene som sentrale årsaker for at prosjekter bærer galt av sted.

De siste årene har filosofien omtalt som «Best Value Procurement» vunnet gehør. Nå har vi også begynt å diskutere metodikken i Norge. BA 2015-dagen i januar hadde temaet på dagsorden og RIF har satt det på agendaen på sitt kommende høstmøte. Flere av innspillene til Nye Veier AS har også vært preget av «Best Value»-tankegangen.

Kort fortalt handler «Best Value» om at andre faktorer enn tilbudspris, for eksempel kvalitet og ekspertise, bør være avgjørende når man skal gjøre anskaffelser i komplekse prosjekter. Professor Dr. Dean Kashiwagi og hans team av forskere ved Arizona State University har forsket på dette temaet i 20 år. De har gjennomført case-studier på tvers av bransjer og funnene deres er svært interessante. Prosjektene som er gjennomført i henhold til «Best Value»-metodikken oppnår gjentagende bedre resultater med kostnadsreduksjoner mellom 10 og 30 %, lavere risiko for bestiller, færre endringsordrer og bedre leverandørytelser. Logikken bak tilnærmingen er enkel. Bestiller må begrense sin detaljstyring og heller bestille på funksjon. Kashiwagis utgangspunkt er at bestiller ikke har de samme forutsetninger som erfarne og kompetente leverandører til gjennomgripende optimalisering av løsning, produksjonsmetodikk og fremdrift for de funksjonelle behov som skal dekkes. Når prosjekter detaljstyres krever det mye ressurser til oppfølging og kontroll, risikoen for bestiller øker og det oppstår behov for endringer når bestillers definerte krav og forutsetninger svikter. Dette fører i sum til flere konflikter, dyrere prosjekter og gjerne forsinkelser.

Tankegodset bak «Best Value» hviler på en sterk tro på kompetente, transparente og langsiktige leverandører. Den rette leverandøren har de beste forutsetningene for å sikre at funksjonskrav oppnås med lavest mulig risiko og lav totalkostnad. I stedet for å velge laveste tilbudspris i detaljbeskrevne og fragmenterte gjennomføringsmodeller er rådet fra Kashiwagi at byggherrer bør involvere leverandører, med dokumentert evne til reell optimalisering og risikoavlastning, på et tidlig stadium i prosjektet.

Jeg har stor tro på at bruk av «Best Value» filosofien vil kunne bidra til å redusere både kostnadsoverskridelser og konfliktnivået i bygg- og anleggsnæringen i Norge. Og dette kan selvsagt skje uten at byggherrer behøver å gi opp målet om at de definerte behov skal løses til lavest mulig totalkostnad. Hvilken gjennomføringsmodell som legges til grunn for gjennomføringen av prosjektet og hvilke utvalgs- og tildelingskriterier som benyttes for å velge leverandør er helt avgjørende valg for et vellykket prosjekt.

Valg av gal gjennomføringsmodell og ensidig fokus på laveste tilbudspris som tildelingskriterium har nok vært den største snubletråden i altfor mange prosjekter i Norge. Samhandling i tidlig fase vil tilføre vesentlig verdi i de fleste prosjekter, men kanskje aller mest i de største og mest komplekse prosjektene. Det er også i de store og komplekse prosjektene at vi ser de største kostnadsoverskridelsene og det høyeste konfliktnivået.

Ved tidlig involvering kan leverandørens erfaring og kompetanse utnyttes til å definere målsetninger for prosjektet, til utvikling av løsninger og produksjonsmetoder for deretter aktivt å styre prosjektet slik at målene nås. Dette må selvsagt gjøres i tett samarbeid med byggherren og prosjektets brukere. For at det skal fungere må leverandør velges basert på kompetanse, dokumenterte resultater og gjennomføringsevne. Et vesentlig poeng er at leverandør også må avlaste byggherre for risiko. En gjennomtenkt og balansert fordeling av risiko mellom byggherre og leverandør vil bidra til at aktørene i prosjektet jobber mot ett felles mål om å dekke kundens behov på en kostnadseffektiv måte. Denne tilnærmingen vil igjen redusere både konfliktnivået og sannsynligheten for store kostnadsoverskridelser.

Vi i Skanska har definert seks ulike gjennomføringsmodeller som vi tilbyr våre kunder; utførelsesentreprise, beskrevet totalentreprise, funksjonsbasert totalentreprise, integrert utvikling og utførelse, levetidsentreprise samt OPS. Etter vår mening er det plass til alle disse modellene. Det er prosjektets karakter og kundens behov som avgjør hvilken modell som er best egnet i det enkelte prosjekt.

Selv om det er rom for flere gjennomføringsmodeller er jeg overbevist om at leverandør bør involveres tidlig i flere prosjekter, og ikke etter at bestiller har detaljbeskrevet prosjektet og definert alle forutsetninger for prosjektgjennomføringen. Flere byggherrer bør derfor sette seg inn i «Best Value»-metodikken. Særlig i de mer komplekse prosjektene bør leverandører med reell kompetanse til å optimalisere prosjektet, samt kompetanse og finansielle muskler til å avlaste byggherren for risiko, involveres i tidlig prosjektfase. Både i Norge og internasjonalt finnes det en rekke seriøse leverandør som kan tilføre vesentlig verdi om de involveres tidligere. Det enkle svaret på det vanskelige spørsmålet jeg innledet med blir da som følger: Hovedårsaken til kostnadsoverskridelsene og det høye konfliktnivået er at byggherrer i altfor stor grad etterspør hender. Jeg skulle gjerne sett at vi i større grad fikk konkurrere med både hode og hender, og derved i enda større grad være en konstruktiv bidragsyter til kostnadseffektive og gode prosjekter.