Innlegg: Del 3 Gjennomføringsmodell - tilpassing til situasjonen og utviklinga

Tradisjonelt har det vore eigaren aleine som har gjort dei ulike vala som utgjer gjennomføringsmodellen. I dag ser ein i stadig større grad at eigarane vel gjennomføringsstrategiar som involverer entreprenøren tidlegare, integrerer partane tettare og byggjer på større grad av samhandling enn tidlegare. Då blir også ein del av dei vala som er skildra i førre innlegg til i dialog mellom partane. Rammeverket er det likevel eigaren si plikt å legge på plass – det høyrer til rolla. For ikkje å gjere dette for komplisert for tilbydarar og samarbeidspartar er det lurt å avgrense bruken av verkemidlar i organisasjonen sin prosjektmodell slik at gjennomføringsmodellane for enkeltprosjekta får ein gjennomført og gjenkjenneleg profil: «sånn gjer vi det». Det er dette vi brukar prosjektmodellen til.

Figur 3 viser tre store grupper av gjennomføringsmodellar langs ein akse som går frå det vi kan kalle transaksjonsbasert logikk på eine sida til relasjonsbasert logikk på andre. Transaksjonsbasert logikk går kort fortalt ut på å dele inn oppgåvene, spesifisere og invitere til maksimal konkurranse for å få ned prisen på kvar eining ein skal kjøpe inn. Relasjonsbasert logikk går ut på at det er relasjonane mellom partane som avgjer prestasjonsnivået. Skal ein stimulere til betre prestasjonar så er det viktigaste å velje dei rette ressursane og sette dei saman på ein slik måte at dei fungerer saman og utnyttar totalressursen best mogleg i samhandling. Det er ikkje anten – eller, ein kan godt utnytte verkemidlar frå begge sider av skalaen. Likevel må ein vere klar over at nokre verkemidlar ikkje går godt saman, medan andre forsterkar kvarandre. Difor er bevisste val avgjerande for resultatet.

Det er konstatert både internasjonalt og i Norge at det er ei klar rørsle vekk frå konkurranseretta utførelseskontrakter som før var mykje brukt. Desse har fått stadig mindre utbreiing for dei store prosjekta og dei store aktørane. Mindre aktørar møter framleis NS8405/06 ganske ofte. Dei store totalkontraktene har fått ein større del av kaka. Totalentrepriser med NS8407, NTK og OPS er eksempel på slike. Ein spennande dimensjon med totalkontrakter som ligg i midten av figur 3 er at dei kan brukast både konkurranseretta og samspelretta. I dei siste par tiåra har vi sett ein klar trend under overskrifta samspel, meir samarbeidsretta strategiar i relasjonsbaserte kontrakter der kompetanse er meir vektlagt enn pris i valet av medleverandørar. Døme på slike kontraherings-strategiar er Best Value Procurement (BVP) eller Prestasjonsinnkjøp som Difi og RIF også har valt å kalle det. Den nyaste tilveksten som også er vist i Figur 3 er fleirpartskontraktene som kjem som ein del av Integrated Project Delivery (IPD) eller Integrert prosjektleveranse (IPL) som Nye Veier har valt å kalle det. I Norge er dette enno nytt, men det er prøvd ut med gode resultat i fleire land. Det finst også andre modellar som ville hamne i denne kategorien, kjenneteikna med langsiktig, tett samarbeid mot felles mål.

Årsakene til denne utviklinga har med korleis prosjekta vert definert og korleis ein ser på verdiskaping. Tidlegare såg ein på enkeltoppgåvene og optimaliserte på kvar einskild kontrakt. No er det meir vanleg å sjå heilskapen i prosjektet og optimalisere på det. Det vi ser framover er at verdiskapinga i prosjekt må knytast til det som prosjektet skal skape – bruken av bygget eller infrastrukturen vi utviklar. Då må ein optimalisere på forretningsdrifta bygget eller infrastrukturen skal understøtte. I berekraftperspektivet er det ikkje godt nok å optimalisere bygget aleine – vi må optimalisere det som ein del av nabolaget, energisystemet, transportsystemet. Det heile er blitt så komplekst at ingen kan løyse det aleine. Ingen kan aleine klare å spesifisere kva som skal til heller. Difor skapar modellar som var utvikla for andre forhold meir konflikt og redusert verdiskaping i dag.

Dette biletet må ventast å utvikle seg vidare. Vi vil sjå nye gjennomføringsmodellar basert på at aktørane utviklar nye forretningsmodellar, ny teknologi gjer at prosessane må riggast på nye måtar, og ikkje minst at næringa må klare å ta steget til berekraftig verksemd om den ikkje skal bli erstatta av heilt nye løysingar og nye aktørar. Det må eksperimenterast og prøvast ut nye løysingar for å finne desse nye modellane som fungerer – det vil krevje mot og ryggrad til å stå gjennom både oppturar og nedturar som utviklinga vil gje. Uansett må val av gjennomføringsmodell vere eit val som startar med kva ein ynskjer å oppnå med det.