Den klassiske oppskriften på et katastrofeprosjekt

Vi har rett og slett enda en gang fulgt den klassiske oppskriften på et katastrofeprosjekt. Utbygger er offentlig. Hvorfor er jeg ikke overrasket?

Undertegnede har de siste årene hatt gleden av å se mye av byggenæringen i den vestlige verden. I alle land er det noen kunder som har sterke ambisjoner om å bli bedre, både gjennom arbeid i egen virksomhet, men også gjennom et aktivt samarbeid med leverandørene. Disse blir gjerne ”fyrtårn”, som i tillegg til å bli forbilder, utvikler hele byggenæringen. I USA har mange aktører i prosessindustrien en slik rolle. Det samme gjelder Norge, hvor virksomheter i olje- og gasssektoren driver utviklingen. I England er det offentlig sektor som er pådriver i forhold til å utvikle samarbeid og kontraktmodeller.

En lærdom ser ut til å være global: De kundene som er minst tilfreds er de som har basert seg på lavest pris i tilbudsøyeblikket, som det eneste parameter ved valg av leverandør. Kombinasjonen med å splitte kontrakten i mange elementer for å redusere enhetsprisene ytterligere, skaper tilvekst til denne miserén.

Tilbake til Holmenkollen. Alle de klassiske ingrediensene i en økonomisk katastrofe er på plass. Vi starter å bygge før underlaget er klart og vi har mange parallelle kontrakter uten en sterk og proaktiv prosjektledelse med solide planer og avvikskontroll. Det må jo gå galt. Det gjorde det også på Rikshospitalet for mange år siden. Der delte man inn i hundrevis av kontrakter, og kontraherte utelukkende basert på pris. Det kunne være tegl fra en leverandør, mørtel fra en annen og håndverk fra en tredje. Mange leverandører ble koblet sammen, uten å kjenne hverandre fra før, i håp om at romantikk og godt samarbeid skulle oppstå, omtrent som i et indisk bryllup. Lave enhetspriser i tilbudsøyeblikket, ja vel; men noen hundre leverandører som har som forretningside å sko seg på endringer og problemer underveis, ja det blir trøbbel av slikt. Og det er jo et tankekors – mens dette er en katastrofe for utbygger kan det være den rene gullgruve for de involverte aktørene. Tilleggsregningene kan komme opp i store beløp, for ikke å snakke om hvilken grobunn for aktivitet slike prosjekter er for byggeledere og advokater som skal rydde opp. Kanskje ikke så rart at slike gjennomføringsmodeller stadig anbefales for nybegynnere...

Nede i bakken for Holmenkollen ligger nye Persbråten skole. Også dette et offentlig utbyggingsprosjekt, riktignok ferdigstilt for et lite år siden. Her valgte Oslo kommune ved Undervisningsbygg en helt annen gjennomføringsmodell. En OPS-løsning hvor risikoen for leveranse av en komplett skole – med vedlikeholdsansvar i 25 år – ble overført til leverandørene. Samme kommune, en annen – og mer erfaren etat – to helt ulike modeller, og antagelig ingen intern kommunikasjon.

Jeg vil hevde at mangel på gjenbruk av offentlig erfaring i byggeprosjekter har blitt et problem, både for staten Norge og for byggenæringen i Norge. Vi kaster bort fellesskapets midler og byggenæringen blir ikke utviklet til det effektive verktøyet det skal være. Dette går både på profesjonalitet, men ikke minst holdninger.

Problemet er like stort for bygg som for anlegg. I mange land er vegsektoren en arena for utvikling av insentivavtaler, tidlig involvering av leverandører og aktiv gjenbruk av erfaring. Slik er det ikke i Norge. Vi bygger i dag en bru på akkurat samme måten som vi gjorde det for førti år siden. Om vi ser på hvordan byggingen av offshoreinstallasjoner har utviklet seg innenfor den samme perioden, så har det vært en rivende utvikling. Hovedforskjellen er at private utbyggere har sluppet til på en helt annen måte innen offshore. Debatten om nyskapning innen samferdsel i Norge har som regel handlet om OPS. Hver gang har debatten gått rett i grøfta. Steile politiske motstandere dominerer gjerne ordskiftet og de har enten lagt modellen for hat, eller så fremstilles den som det eneste saliggjørende.

For meg er det helt åpenbart at innovasjonsgraden, samarbeidsevnen og ikke minst framdriften har vært av en helt annen karakter i et OPS-prosjekt enn i et tradisjonelt prosjekt, men klart det utfordrer alle parters holdninger og tradisjon når det gjelder gjennomføring. Det jeg blir mest oppgitt over er at debatten om OPS ikke kommer lenger enn til finansieringsmodellen før konfliktnivået er dobbelt proporsjonalt med saklighetsgraden. De fleste vil være enige om at det offentlige Norge ikke trenger private penger. For min del kan vi gjerne legge den ballen død. La oss heller debattere de andre fordelene ved OPS-prosjekter. Det er Samarbeid (med stor S) som er nøkkelen til gevinst; samarbeid og livssyklusperspektiv. Samarbeid styrker kompetanse og holdninger i alle ledd i gjennomføringen.

OPS eller ikke. Er det noe som er sikkert, så fungerer ikke OPS med offentlige byggherrer som har ensidig fokus på pris. Holmenkollen-utbyggingen og Rikshospitalet er bevis for at et så snevert fokus ikke fungerer uansett kontraktstype. Det finnes nå så mange bevis som underbygger følgende utsagn at jeg er fristet til å kalle det et postulat: Det som virker billigst på anbudsstadiet blir gjerne dyrest til slutt.

Så, kjære offentlige Norge, vær så snill; se på hvordan dere er organisert; se på hvordan dere kan utnytte erfaringer på tvers av etater, kommuner, fylker, direktorater og departementer. Og – hvorfor ikke ha en ambisjon – en visjon - om å utvikle byggenæringen – steg for steg. Da kan dere unngå de klassiske katastrofeprosjektene – da kan dere bygge mer for hver skattekrone.