Ole Jonny Klakegg
Bygg, anlegg og eigedom – er fragmentering godt eller gale?
Er det sant at BAE-næringa er så fragmentert? Og om det er sant – er det rett, som det ofte blir hevda, at dette er årsaka til at næringa synest å ha dårlegare produktivitet enn andre næringar?
Ole Jonny Klakegg
NTNU, Institutt for bygg, anlegg og transport
Utfordringar for norsk BAE-næring
Store endringar i samfunnet utfordrar norsk BAE-næring. Korleis kan vi forstå utfordringane? Kva skal gjerast? Det finnast ingen enkle svar men fleire paradoks og kontroversar.
I dei følgjande vekene vil forskarar i Prosjekt Noreg sitt BAE-program drøfte nokre av problemstillingane - til ettertanke.
Prosjekt Noreg – norsk senter for prosjektretta verksemd – er ein nasjonal arena for erfaringsutveksling og nettverksbygging mellom føretak, organisasjonar og forskingsverksemder.
http://www.prosjektnorge.no/index.php?pageId=702
http://www.prosjektnorge.no/index.php
BAE-næringa kan kjennast att på høg grad av spesialisering, mange små og mellomstore aktørar som kvar tar seg av ein liten del av den totale oppgåva. Bygg og anleggsprosjekt inneheld mange ulike tekniske og organisatoriske system som grip inn i kvarandre. Leverandørkjedane i bygg og anlegg er ikkje homogene og prosjekta er komplekse. Jau – eg trur det er rett å karakterisere BAE-næringa som fragmentert.
Fragmentering er ei utfordring når den medfører mange uoversiktlege tekniske grensesnitt og mange aktørar med koordineringsbehov. Rett innfasing av aktørar og leveransar er viktig for både framdrift og produktivitet. God kommunikasjon er avhengig av at dei mange aktørane har felles språk og referanserammer så dei kan forstå kvarandre. Så lenge BAE-næringa ikkje har ei slik felles referanseramme så kan det synast som fragmentert kan forklare dårleg produktivitet.
Visste du at fragmentering kan være godt og? Ein ting er at spesialisering tillèt at aktørane kan spesialisere seg og dermed bli best på det dei har som kjernekompetanse. Slik kan dei tilby spesialiserte og avanserte, til og med skreddarsydde, tenester og produkt til prosjekta. Dette kan gje betre kvalitet til kunden og fornuftig spreiing av risiko.
I eit fragmentert system er relasjonar nøkkel til suksess. Gode, funksjonelle relasjonar mellom partane kan halde transaksjonskostnadane nede og tillate auka verdiskaping ved erfaringsdeling og godt samspel. Lukkast BAE-næringa å utvikle dette vil verdien av leverandørkjeder og ulike cluster auke, både for den enkelte aktør, kunden og sluttbrukarane.
Så lenge prosjekta er komplekse og avhengige av mange spesialkompetansar har val av overordna organiseringsform liten påverknad på fragmenteringa. Det er dei same oppgåvene som skal løysast og dei tekniske og organisatoriske grensesnitta må uansett koordinerast. Om det vert for mykje spreiing og kompleksitet veks transaksjonskostnadane og det kan gå ut over produktiviteten. Dette er ei like stor utfordring uavhengig av storleiken på bedriftene, entrepriseform og organiseringsmodell.
Organisasjonsforma er likevel viktig som verkty for å plassere dei krevjande koordineringsoppgåvene hos den eller dei aktørane som best kan handtere dei – hos ein god systemintegrator. Om ikkje systemintegratoren lukkast fører dette til at prosjekta får både høgare kostnad og tek lenger tid, i tillegg til at kvaliteten kan bli dårlegare.
Eg veit ikkje om fragmenteringa er godt eller gale totalt sett, men det er ein ting som er heilt sikkert: BAE-næringa må utvikle og bruke dei aller beste systemintegratorane, både på teknisk og organisatorisk side. Vel den rette organisasjonen som hovudleverandør og sikre at dei rette personane fyller rollene som prosjektleiar, prosjekteringsleiar og produksjonsleiar.
